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某公司绩效体系咨询案例

发布日期:2018-08-17

  客户背景:

  某公司属于当地区政府直属的国有独资公司,成立于2001年,公司成立的前几年主要承担政府融资平台的功能,以及承担一些城市基础设施投资、建设和经营及公益性项目的投资与建设,自2006年开始涉足房地产开发行业,并逐步发展,渐次进入金融投资与管理、风险投资经营、影视文化及旅游开发等行业,目前公司己发展成为涵盖金融、地产、旅游开发、影视文化、对外投资五大业务板块的集团性公司。目前公司注册资本2亿元,资产规模超过40亿元,净资产10多亿元。公司除了具有一般企业的性质特点以外,不可避免的具有国有企业的组织结构特色,公司设董事长、党委书记、总经理与财务总监各1人,设副总级别岗位2个,公司总部下设部门12个,公司下属全资、控股企业9家。

  现状分析:

  1科学的绩效管理理念没有形成

  1.1缺乏明确的绩效管理原则

  没有明确的绩效管理指导思想与原则。进行绩效考核的目的不明确,考核仅仅是定指标、打分数,没有提升公司整体绩效的工作目标。

  1.2与企业战略目标脱节

  公司发展战略只有公司高层清楚,连中层管理人员凡乎都难以明确公司的战略到底是什么,更逞论一般员工。现有的考核指标主要是依据部门职能来设置的。

  1.3对绩效考核的错误认知

  相当一部分的员工认为绩效管理是人力资源部门的工作,从现代管理理念来看,中层管理人员除了业务工作以外,最重要的一项工作就是人力资源管理工作。然而部分管理人员希望对下属员工进行考核,但又不愿意得罪手下的员工。

  2绩效管理机制不健全

  2.1绩效管理组织不健全

  没有统一的机构来组织实施,人力资源部只是在发工资、奖金时打打分,缺乏基础的绩效管理工作。也没有明确的机构对考核进行监控审核,就连打分的结果也为了坚持所谓“公平、公正、公开”的原则让多个部门参与负责,而事实上,都“负责”等于都不负责。

  2.2绩效管理体系不健全

  绩效管理还没有形成完善的体系,绩效管理制度/流程及相关配套管理制度尚不健全,不能有效支撑绩效计划、绩效辅导、绩效沟通、考核结果的运用,使得绩效管理的有效性难于保证。

  3绩效体系设计不科学、不合理

  3.1考核表单不统一

  考核表单的不统一,可能会导致操作的不规范性。

  3.2指标设置不合理

  指标太多,指标层次不清,有时在部门之间互相套用指标,部门长期执行不合理的指标,从而淡化了工作重心。

  3.3与薪酬挂钩的方式有待改进

  考核与薪酬的关联度不强,考核结果只作为年终发放奖金的参考依据,没有将绩效工资纳入考核的范畴。

  3.4考核数据统计待完善

  考核数据的统计没有形成制度化,结果导致考核数据不能及时进行统计、考核数据失真、考核结果难以被员工接受。

  4绩效考核没有真正实施起来

  4.1绩效考核没有全员覆盖

  公司的业务部门大都制定了绩效考核指标,而很多相关部门的考核则断断续续,没有延续性,甚至相关职能部门都没有纳入绩效考核。

  4.2绩效考核结果应用单一

  考核结果只对年终发奖金起到参考作用。没有将考核结果用于调薪、培训和职位调动、职业生涯规划等人力资源管理工作板块,更不用说将绩效考核结果与公司的日常管理及目标管理工作结合起来为实现公司战略服务了。

  解决方案:

  1通过战略地图层层分解公司绩效考核指标;

  2针对公司不同的管理层级、不同的业务类别建立分层分类的绩效考核方式;

  3绩效考核指标以财务类指标为主;

  4绩效考核指标在不同下属控股企业体现共性和个性相结合的原则。

  实施效果:

  1在公司的绩效指标中有了公司战略目标的体现。虽然还没有完全将绩效管理与企业战略目标实施融合起来,但由于绩效考核体系的实施,已经使每个部门相应承担了公司战略目标的责任,并在一定程度上将战略目标体现在了部门及员工的绩效考核指标中。

  2实现管理方式实现由“粗放化”到“精细化”的转变。绩效考核要求各部门和单位每个月对自己部门的工作进行计划、总结和分析,使每一个部门和单位清楚自己每个月自己的工作重点是什么、该怎么执行、怎么落实以及改进的方向都有十分清晰的认知。

  3实现考核思路实现由被动工作的“工作完成型”到主动工作的“绩效激励型”的转变。绩效考核中因为关键绩效指标中对公司的社会效益和经济效益产生重大影响及利润提高的工作可以进行奖分,各责任单位在工作中不仅是保证基础管理指标的有效完成,还积极主动的想办法为自己及部门争取工作加分的可能性,使员工的工作主动性、积极性都有了质的转变。

  4实现中层管理人员由“管理型”向“经营型”的转变。中层管理人员改变了原来被动管理的工作思路,根据自己所负责部门与单位的绩效考核指标分解到下属合适的责任人上,体现到日常管理工作当中,将自己当作一个有独立效益的“经营单位”去经营自己的管理区域。

  5实现考核由不及时、不透明的事后监控向及时、公开的实时监控的转变。通过绩效考核,无论是考核者还是被考核者都能随时掌握工作目标的完成情况,实现考核信息的充分交流和反馈。