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某服装企业人力资源咨询案例

发布日期:2018-08-17

  客户背景:

        国内知名品牌服装,公司自1992年创建以来,刚开始发展稳健迅速,营业额每年以50%~80%的速度递增,2000年公司在深圳买地建厂,厂区环境优美,客似云聚,订单象雪片般飞来,生产规模随着不断扩大,员工队伍也在不断壮大。2005年,员工超过2000人,管理问题逐渐突现出来,订单不能按时交货,出现批量质量事故,员工士气低迷,工作效率低下等,2008年销售额与2007年基本持平,似乎再也上不去了,而且已然感觉企业管理很乱……

  人力资源管理现状分析:

  1、公司的目标系统几乎空白,没有总体目标,管理人员甚至分不清目标和计划的概念,企业是过一天算一天;高管

  之间因没有共同目标,于是互相竞争,争权、争庞、争地位;

  2、组织架构残缺:没有生产计划部,生产安排紊乱,导致各生产环节步伐不一致,交货期长,中间库存量大;没有人力资源部,人员管理混乱;品管部为生产部的下属部门,形同虚设;

  3、各部门及职位的分工非常模糊,经常交叉,负责任的人就做得多,很累;不负责任的钻空子,很闲;各部门之间的工作交接界面不清晰,权利和责任不明确,各部门之间经常扯皮

  4、业务团队薄弱,业务员只负责跟单,不负责拓展市场,连跟单都跟不到位,导致业绩萎缩;

  5、采购效率低下,从上到下很多人在做采购工作,但需要的原材料和物资经常不能及时到位,影响后续生产和交货;追求责任最后都推到老板身上,老板买单。

  6、费了好大劲做的绩效管理体系,成了形式主义,指标不科学,德、能、勤、绩、态一块考,而且没有目标,是为了考核而考核,最后只能靠主观评分

  7、员工对薪酬抱怨很多,薪酬起不到激励的作用:工资收入基本固定,而且没有中、长期激励,福利措施很少;加工资没有机制,等员工提出离职时才考虑。

  8、没有培训体系,新员工靠老员工带,对这部分老员工又没有激励措施,不能激发他们培训新员工的积极性,导致培训周期长,新员工成活率低,人才不济

  9、员工招聘很随意,尤其体现在管理人员招聘上,导致经常招人,不久又让其离开,走马灯似地换人

  10、管理人员素质不能适应公司发展的需要;

  伍略咨询解决方案:

  1)组织公司高管,根据公司战略规划,清理了公司年度经营计划,确定了公司年度发展目标和各部门年度规划、管理专案;

  2)带领客户的中高层管理人员重点设计和改造组织结构、职位分析,清理组织岗位体系;

  3)协助实施经营规划所需要的新中层干部的招聘事宜,重新组建公司人力资源部门;

  3)实施绩效考核培训,利用BSI等工具,建立KPI/KCI为主的绩效考核体系;

  4)实施部薪酬调研、内部职位评估,建立公司营销、非营销薪酬管理系统

  5)梳理公司招聘管理流程和培训管理流程,完善公司HR管理流程体系

  6)建立绩效面谈体系,组织公司实施中高管绩效面谈,并往下实施绩效面谈活动的延伸;

  客户评价:客户非常认同伍略咨询顾问提出的解决方案,决定马上实施。在实施过程当中,咨询项目组队一直保持严谨的工作风格,

    进行严格的项目管理:

  1)严格按总体计划来实施,并每周制订周工作计划;

  2)每个模块都以培训作为先导,先打开意识,再共同设计,客户方提供信息,参与设计;咨询师进行深入分析,设计方案;

  3)顾问高度关注实施推行阶段,先将成果向相关人员进行培训,让他们充分消化吸收;实施计划及步骤部署得井井有条,并给予充分指导,直到企业运行顺利为止。

  4)项目过程当中,为保证质量,成果的研讨、评审、验收非常严格,确保方案本身是适合企业现状的,可操作性强。所有成果须经咨询项目组内部审议、客户项目组审议、客户高层审议三层评审;

  5)项目过程中,和客户沟通的每一个步骤都是事先充分准备的,确保沟通高效

  6)咨询顾问严格要求自己的同时也严格要求客户的紧密配合,项目过程中,也会出现各种问题,如开会研讨时间与业务工作时间相冲突;写职位说明书和KPI会增加他们的工作量;界定职责时发生过不愉快;定KPI指标标准时会有争执,但大家秉着“舍小顾大,舍我顾公,坚固平台、共同发展”的宗旨,走过坎坷,

  项目成果:

  经过近六个月的项目实施,该公司的管理有了明显改观,尤其是人力资源管理方面:

  直接效果:

  1)帮助公司建立了完整的经营规划管理体系

  2)重新完善、有效的运作起了人力资源管理体系,挑选合适人员,组建HR部门

  3)让员工对薪酬有了新的看法:一切都是自己创造的,我要多少,我就朝着去努力

  4)绩效考核更清晰、更合理,员工真正有了自己的努力方向

  5)企业的组织架构清晰了,部门扯皮大大减少了

  6)各职位职责清晰了,员工的责、权、利明确了,员工抱怨很少出现了

  7)培训体系建立了,培训有针对性地进行,人才培养效率大大增加,新员工更快融入企业,更快投入工作,老员工提升有了更好的途径

  8)新员工招聘的标准清晰了,减少了盲目性,新员工的保留率提高了50%

  9)同时结合心态面谈,高管人员之间的矛盾有了很大缓和,由暗地较劲变为主动配合

  10)提高了中高层管理人员的人力资源管理意识和管理水平

  11)帮助公司培养了一批专业的人力资源管理队伍

  项目快结束时,企业老板在一次管理例会上郑重宣布:由于伍略咨询顾问所建立的这套运作体系大幅提升了公司的运作效率,要将该体系复制到在武汉的工厂和在山东的工厂。