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集团管控 Group Control

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产品介绍


  企业集团选择一种管控模式只是狭义的管控模式,而企业集团建立管控模式不仅要涉及广义的管控,还要涉及与管控模式相关的外界因素,可以说集团管控模式的建立是要建立集团管控模式体系,是靠一系列制度化、系统化的变革和调整工作来实现的。管控的重点是要解决“管什么”、“管多深”、“如何管”三个基本问题。因此,集团管控就是集团总部依托控制纽带对各个下属单位的运营施加必要影响,理顺总部与下属单位之间的责、权、利关系,以确保各单位能够成为一个战略一致、结构合理、利益关联和有序运行的系统,并促进集团战略目标实现的过程或安排。

  具体来讲,建立集团管控体系要从以下几方面入手:

  确定集团发展战略。

  确定集团总部功能定位。

  确定集团组织结构。

  确定集团治理结构。

  建立对集团重要资源的管控方式。

  建立绩效管理体系、业务战略目标、工作流程体系及管理信息系统等。

解决问题

  ◇集团战略缺失,战略规划的准确性、可行性差,子公司间的战略协同不足。

  ◇集团总部的功能定位不清晰,对重要资源的管控手段不健全。

  ◇组织机构设置随意性强,稳定性差,部门设置分散,职能交叉,“因人设岗”的现象普遍存在。

  ◇没有建立清晰的权责体系,集团总部、事业部、子公司定位模糊,职责分工不清,总部管控力度不够,下属单位各自为政。

  ◇管理标准化、规范化程度低,管理成本高,难以通过管理模式复制实现快速扩张。

  ◇法人治理结构不完善,缺乏内部制衡机制;多数企业集团领导人还不能负起自主经营、自负盈亏的责任来,一旦出了问题仍由国家来承担损失。企业经营者可能基于利己动机而利用职权侵吞资产或大肆挥霍。

  ◇资源配置效率低,没有实现业务协同,集团优势无法体现。

  ◇集团总部对下属企业情况的了解渠道不畅,集团内部成员企业间信息沟通渠道不畅,大大降低了决策的效率与效果。

服务内容

  集团管控模式选择分析

  ◇总部功能定位分析

  ◇治理结构选择分析

  ◇组织结构选择分析

  ◇责权体系与流程分析

  集团管控模式设计

  ◇理顺产权关系

  ◇总部功能定位设计

  ◇治理结构设计

  ◇组织架构设计

  ◇责权体系设计

  ◇管控流程设计

服务流程

  现有管理系统免费诊断

  技术方案初始设计

  技术方案沟通

  商务协商

  咨询合同签订

  咨询项目启动

  管理系统全面调研