营销岗位实施提成工资制，好吗？

今天给大家聊聊，企业实施提成工资制到底好，还是不好？

我们都知道，不少企业在销售部门，特别是在销售岗位实施了“提成工资制”，到底这种提成工资制好还是不好，每个人都有自己的一套见解，也没有一个标准可以去回答是对还是不对！

我先给大家分享三个案例：

第1个案例是：我在2011年，给一家休闲食品企业做年度规划和人力资源管理咨询，该公司当时的年产值大致在3.5亿左右；在调研中发现：这各公司2008年时，在东北市场的销售业绩只有每月20万，老板想做大东北市场，老板就找到统一方便面在辽宁省下面一个地级市的片区经理，告诉他说：兄弟，你到我公司来做东北大区经理，我将你现在每月基本工资4K涨到7K，然后我再给你3%的销售提成，差旅费实报实销；这个片区经理就加入了这个休闲食品公司！到2009年，这个公司在东北的销售金额涨到了每月100万左右，这个大区经理每月收入超过3万7；到了2010年时，每月销售额涨到220万，这个大区经理每月收入超过了7万！每次他回公司开会，财务经理都会提醒他：王经理，你的工资是全公司最高的哟，比老板还高！这个大区经理也觉得自己工资很高了，是之前在统一方便面收入的十倍以上！他特别满足，但也没了安全感！就开始控制各个经销商的下单量，并将经销商介绍到其他同类休闲食品厂家那里拿货！我补充说一句：2007年到2011年，是休闲食品疯狂增长的4年，在2011年全国糖酒会之前，都是供方市场！

第2个案例是：我在2011年给四川一家上市农药公司做战略与运作流程咨询，我将他们的市场区域分成了三种类型，分别是：成熟市场、潜力市场、困难市场！针对每种类型的市场，有针对性的构建了营销团队、有针对性的产品和价格体系、以及营销打法等；针对潜力市场的营销团队，希望寻找以强烈进取心、有冲劲、有成熟市场营销经验的人员进入！针对困难市场，希望寻找有耐心，对公司产品、品牌、公司文化有认同的老员工去坚守，并寻找突破！结果没有一个成熟市场的销售人员愿意到“潜力市场”和“困难市场”去打拼！原因是：公司针对营销人员采用的提成工资制！如果“成熟市场”的销售人员一旦进入“潜力市场”或“困难市场”，收入肯定会骤降！我非常理解他们的选择！关键有一个问题需要大家去思考，就是：难道成熟市场的销售人员就比潜力市场销售人员勤奋、付出更多、能力更强？！这个答案肯定不是！我们都知道，成熟市场好的业绩，是公司产品配置合理、渠道和打法有效、费用等资源支持力度大、公司高层重视、特别是初期销售团队的付出等等综合因素的结果！为了满足公司战略布局需要，夯实成熟市场、做大潜力市场、突破困难市场，我将他们的营销分配模式从提成工资制改为了“岗位目标绩效工资制”，即：纯销售岗位分成大区经理、省区经理、区域经理、销售代表四个岗级，每级均有自己的薪档范围；大区经理就在大区经理薪档范围内匹配薪资，薪资结构分成岗位工资、绩效工资、其他津补贴等；大区经理的岗位工资一致！无论是成熟市场大区经理、还是困难市场大区经理都一样！绩效工资与营销关键过程指标关联、与销售目标达成率等结果指标关联。在这个薪酬分配方式调整完成后，困难市场大区经理的收入可能超过成熟市场大区经理的年度收入！因为困难市场的增量工资会非常漂亮！通过这种营销分配模式的调整，也就实现了销售人员的任意调动！

顺便说一下，我参与创业和经营的餐饮公司，30多个门店的店长总收入中40%固定、40%与餐厅关键管理动作QSC(质量/服务/卫生)关联、剩余20%与门店收入和门店利润关联！我们店长流动性极低，他们到哪个门店任店长，由公司根据经营管理需要可以而调动！

我们总结一下：第1，对营销实施提成工资制，没有绝对的好与不好！在我看来，销售提成工资制，是老板不想管理营销过程，只希望用销售结果做交换的懒惰思想的表现！第2，如果企业确实想用“销售提成工资制”，我的建议是：可以在企业初创期用、或针对公司的潜力市场或困难市场使用！但还要设置好转化到“销售目标绩效工资制”的转化预案！比如：达到某个市场销售规模后，就转成“目标绩效工资制”！第4，我更多建议对企业销售类岗位的薪酬分配尽量采用“销售目标绩效工资制”！我的逻辑是：销售结果是通过对销售过程的有效管理而自动长出来的，不是坐等销售人员自己按照自己那套方法做干出来的！按照他们的打法，可能是即没有好的销售结果而耽误公司开拓市场，又导致销售人员流失！