接前面：《如何做“年度经营计划”才具有可落地性？之一》

召开第三次年度经营计划会(11月上旬)

1)第三次年度经营计划会，在对第二次会议的补充，会议内容基本同第二次经营计划会议；

2)第三次年度经营计划会结束前，公司最高负责人就如下内容对相关人员提出具体任务：要求各部门，根据第二次和第三次会议上所报告的内外部经营信息，站在公司经营层级的高度，在一周内更新的“行业关键成功要素”、更新公司之前的SWOT分析报告。

3)要求企划部跟进并对各年度经营计划参与人员所建立最新版“行业关键成功要素”和最新版的“SWOT分析报告”进行汇总、形成新版报告；根据各部门完善后的部门报告整理形成“公司上年度经营报告”。

召开第四次年度经营计划会(11月第中旬)

1)公司最高负责人组织召开第四次年度经营计划会，企划部向年度经营计划会与会者报告最新版的“综合SWOT分析报告”初稿和最新版的“行业关键成功要素”初稿，公司最高负责人组织与会者展开如下内容的研讨：

• 公司核心竞争力是否存在变化？和行业关键成功要素项目还需要做哪些补强？

• 公司未来3-5年的业务方向、业务组合是否需要优化？？

• 公司未来3-5年所确定业务的产品定位是是否需要优化？

• 公司未来1-3年的经营策略和经营目标是否需要优化？

• 支撑公司未来1-3年经营策略和经营目标实现的路径是否需要优化？

• 过去1年经营中的主要优点是什么？缺点是什么？如何发挥优点，如何改善经营管理中的缺点？

• 公司明年的主要经营目标有哪些？指标是多少？、经营策略应该是什么？

  2)在第四次年度经营计划会结束前，公司最高负责人要求各主管副总、各部门在后续一周内完成如下工作：

  各分管领导组织分管的部门负责人对第四次会议中研讨的公司经营方向、经营策略、经营目标、目标路径等实施讨论，并及时向企划部反馈讨论结果；并对主管业务板块内的职能策略实施必要的分析，主要包括：(有时，也可以 “市场营销职能规划”提前！)

• 品牌拓展板块：现有品牌管理现状、品牌管理策略和品牌推广策略

• 营销拓展板块：产品规划、区域规划、客户规划、销售人员规划等

• 研发技术板块：产品开发方向研究、新产品开发规划、新技术研究规划、材料改性规划、技术降本规划等

• 生产板块：产能提升规划(含设备、设施、工装器具等)、工艺技术改进规划、质量改进规划、安全环保改进规划等

• 人力资源规划：人力资源引进规划、团队能力提升规划、绩效薪酬改进规划、企业文化建设规划等等

• 财税规划：现金流规划、降本规划、财税规划等

  召开第五次年度经营计划会(11月下旬)

  1)在第五次年度经营计划会上：

  1.1)各分管副公司最高负责人向与会者报告各业务板块的：经营策略、经营目标、目标路径、各职能板块规划的讨论结果等。

  1.2)与会者共同讨论各业务板块的规划内容、必要时对公司最新的战略方向、业务组合、商业模式、经营策略和路径等实施必要的修正。

  1.3)企划部对年度经营计划会上研讨确定的如下内容给予记录：

• 修正后的战略方向、业务组合、商业模式

• 修正后的公司未来1-3年的经营策略和1-3年经营目标

• 修正后的支撑公司未来1-3年经营策略和经营目标实现的路径

• 公司各业务板块、各职能板块在第2年经营目标、经营策略、支撑目标和年度经营策略实现的年度重大行动方案

  2)在第五次年度经营计划会结束前，公司最高负责人要求：

  2.1)各板块副总就第五次规划讨论情况，在一周内对各业务板块之3年规划、第2年经营目标、第2年经营策略、第2年重大行动方案等实施再次优化，并启动年度预算，由企划部汇总形成“公司级年度经营计划”草案；

  2.2)各部门在两周内，根据公司年度经营计划草案等，各部门建立“各职能部门年度规划”，该部门年度规划必须包括：部门年度工作目标、部门年度重点工作计划、部门年度费用预算。

  2.3)各年度重大行动方案负责人组织项目成员对项目的成本费用实施预算。

待(续：如何做“年度经营计划”才具有可落地性？之三)