在我去年“常年经营管理顾问”客户中，有一个依靠匹配企业经营关键要素而获得经营业绩改善的案例，分享给有缘分之人！

该客户的基本信息如下：

• 之前沿江或商圈灯饰工程，现在转行做市政工程施工，年营业收入在3000-4000万；
• 政策导致市政灯饰工程业务剧减，不得不转做其他市政工程业务；
• 公司主要依靠老板两口子经营，老婆负责获取业务，老公负责组织人手做投标、设计、施工；

主要的经营管理问题表现是：

• 依靠人脉关系获取了一定的灯饰工程业务，但业务咨询费用较高、而且已经存了一定财税合规风险；
• 做了1年多接近5000万的市政工程项目，盈利极低！
• 财务核算模型不清晰，项目成本核算不够精确，老板看财务报表只关注大的营收数据，应收账款偏多，项目收款周期偏长，现金流管控不足，融资能力有限！
•  小项目偏多，细节事务比较多、工作量大，现在更多靠人管人的模式管控项目，管理效率偏低，出错率高！

在1年的常年经营管理顾问工作中，基本对该公司做了如下方面的改善引导：

• 引导老板两公婆识别了市政施工企业做好经营的关键三要素：业务、预算造价、项目管理！基于此三要素，重新构建了组织架构，即：市场部、成本造价部、项目部、综合部。
• 业务是保障公司能够持续获取项目的关键，由总经理(女老板)亲自主抓，构建一套将关系营销和市场营销相互结合的“营销管控体系”和“投标管理流程”；
• 由于公司缺乏专业的预算专业人员，组建了成控部，外部招聘一名专业的造价经理和2名造价工程师；负责公司市政工程项目的投标成本测算、工程过程成本管控、跟进工程进度款、项目结算等成本管理工作；
• 改造公司已经养成习惯的灯饰工程粗狂的项目管理模式，成立专门的市政工程项目部，招聘一名专业项目部经理，按照施工专业技术配制了8-10名施工人员；构建了一套“项目管理流程”来规范所有工程项目的运营管理。
• 构建了基于项目为核心的财务核算体系，将公司运作平台费用分摊至项目，按照项目盈利水平做了一套项目管理激励体系；
• 将公司工程项目做成类似金融理财的产品，吸引相关方作为项目投资者参与公司市政工程项目的投资。

通过1年的整改该公司基本实现了：

• 组织结构清晰，岗位人员配制比较合理
• 全公司运作基本依靠几个核心流程，企业经营管理具有了套路体系；
• 全公司运作基本实现了以项目工作起点、以项目管理目标为终点的经营管理模式，不在依靠老板人盯人做工作交付！
• 通过较为准确的成本预算和项目过程中的成本费用管控，平均市政工程项目的净利润能够达到13.5%以上。

从该公司的整改结果看，改造构成也还算简单有效，重点是抓住了工程类公司的关键成功要素，即“业务、预算造价、项目管理”。从公司组织体系、人员配制，到运作流程、核算方式，都是围绕这三个关键要素而开展的整改工作！