成本核算：接单感觉有利润，结算亏损！为啥？

"这个单子我算过，材料8000，人工2000，卖1.2万，毛利2000，20%的毛利。怎么做完一算账是亏的？"

老板都会算账，但多数算的是毛估估的账：材料加人工再加点管理费。这个口径漏掉制造费用的真实分摊、订单专属的隐性成本、资金占用三样，加起来常吃掉十几个点的利润。结果是报价时有利润、结算时没利润，赚钱的产品和客户反而因为"看起来毛利低"被砍掉。

1)算不准，通常栽在四处

 1.1)只算料工，不算费。 厂房设备折旧、水电、模具、辅料、质检、仓储难算，就毛估估或者不分摊。看着毛利30%的产品，按实际占用把制造费用摊进去，可能只剩12%。

 1.2)制造费用一刀切。 按人工工时一个比例摊全部费用，品种一多就失真：A产品工艺复杂、换型频繁，B产品标准化大批量。结果是A被低估、B被高估，卖A越多亏越多，B又因为"不赚钱"被放弃。

 1.3)不算订单级和客户级成本。 同一款产品，给大客户做1万件和给小客户做100件，单位成本完全不同。年采购1000万但月结90天、频繁改单的客户，利润贡献可能不如年采购300万、款到发货的。

 1.4)变动和固定不分。 多接这一单，材料、计件工资、外协、运费会变，厂房设备折旧和管理人员工资短期不变。不分清，淡季为摊薄固定成本低价接单，往往卖一台亏一台。

2)怎么改善？五步走！

第一步，定核算对象。 产品级（必做）、订单级（推荐）、客户级（推荐）。多品种小批量的企业，订单级更重要。

第二步，成本归集。 材料按订单领料归集，关键是领料单必须关联订单号，很多企业算不清就卡在这一步；计件工资直接归到订单，计时工资要有工时记录（可简化到每人每天填报各订单耗用工时）；制造费用先按类别归集再分摊。

第三步，多基准分摊制造费用。 不必上完整的作业成本法，简化版就够：

这张表的意义是让小批量、多换型、高检验要求的订单承担它真实消耗的资源。

第四步，算边际贡献。 边际贡献 = 销售收入 − 变动成本。富余产能下为正可以接，为零或负坚决不接；为正但完全成本亏损，问题不在订单，在产能利用率和固定成本结构。它只用于短期决策，长期定价要覆盖全部成本。

第五步，建标准成本和差异分析。 每月对比实际与标准，拆三类差异：量差（用料用工超标准，指向损耗和效率）、价差（采购价、工时费率高于标准，指向采购和人事）、产能差异（产量与标准产能不同，指向订单结构）。这样能把成本问题定位到具体部门。

3)算出来怎么用

 3.1)报价设底线。 建立"标准成本→报价底线→分级审批"，毛利低于X%须总经理批，低于变动成本一律不接；报价基于最新标准成本，不按历史经验价。

 3.2)给客户排次。 按"收入—边际贡献—完全成本利润"做四象限：高收入高利润重点维护，高收入低利润重点改善，低收入高利润重点培育，低收入低利润考虑退出。一算下来通常有两成客户在实质亏损。

 3.3)降本找靶心。 有了结构数据才知道材料、人工、制造费用各占多少，降本要打占比最高的两三个科目。

 3.4)考核要改。 车间考单位成本和废品率，采购考价差，销售考订单毛利。只考销售额，销售一定用降价换订单。

4)一个例子

一家90人、营收8000万左右的机加工企业，账面毛利率长期18%。进去一看：成本只算到产品级，制造费用按人工工时单一比例摊；领料单不关联订单；没有工时记录；销售员按"材料成本×1.3"直接报价。

改法：领料单强制关联订单号，建简化工时日报；制造费用按机器工时、换型次数、检验批次多基准分摊；每单完工出订单成本表；主力产品建标准成本并设分级报价审批；销售考核加订单毛利。

一年后约15%的客户被查出实质亏损，调整后腾出产能；综合毛利率从18%到24%；产能利用率提升12个百分点。

（数据为客户项目内部统计口径，仅供参考）

  算不清成本，定价、取舍客户、降本这三件事就全靠感觉。我们给企业做经营改善对赌时，一般都会对企业当前的经营现状做经营诊断，算清楚关键财务数据，比如营业收入、回款、生产成本(料工费)、各项期间费用等，再和企业老板谈咨询改善目标，对赌金额等。否则，哪敢和企业老板做经营陪跑下的对赌！我之前一个客户就是因为我给他公司把账算准了，他反而不敢和我对赌了！