应收账款："货发出去了，钱到年底才发现收不回"

"今年做到1.2个亿，账上还是没钱。财务报应收4800万，让业务员去要，要回来不到一半。"

上个月一家做工业阀门的老板，见面第一句就是这个。应收高，不是年底派人跑一趟能解决的，问题多半出在发货之前。

中小企业管应收通常只有一招：年底集中清收。清收有效果，但收上来的多是本来就好收的，第二年回到原点。

先看账龄，别看总额

应收总额没什么用，要看结构。我进企业第一件事，是让财务拉一张账龄表，按客户、按逾期天数排。

这张表每月更新，进月度经营分析会逐条过。很多企业是财务自己看，业务员根本不知道客户欠了多少、欠了多久，这就没法管。

同时盯两个数：一是逾期应收占应收总额的比例，我按30%划线，超过就算失控；二是应收周转天数（DSO），算法是"应收账款平均余额 ÷ 期间销售收入 × 天数"。那家阀门企业DSO算下来186天，同行业90天以内算正常，等于一半资金压在客户身上。

授信额度要算出来，不能拍

第二个毛病：谁都能赊，赊多少全凭业务员报。改法是给每个客户定信用额度，用公式算，不用人判断。

额度 = 该客户上年度月均采购额 × 信用系数 × 账期倍数

评级半年复一次，90天以上逾期立刻降级。客户上门要求提额时拿这张表说话，比拍胸脯管用。

发货前设三道闸

有了额度还得卡在流程上，不然等于没写。我给客户定的规矩是三道：

下单时校验，本次金额加未结清余额不超过额度，超了锁单。超额度走审批，10万以内销售总监批，以上老板批，申请单上写明回款时间。发货前财务再核一次：对账单签回没有、上一笔发票开没开——不少纠纷就起于票没开、单没签，客户顺手拖着。

没上ERP的企业，共享台账也能做到，关键是财务维护、业务员只读。

提成什么时候发，比催多少通电话都管用

催收我不主张老板亲自上。规矩是：逾期30天内业务员催，31—90天销售经理陪访，90天以上暂停该单提成转销售总监，180天以上移交法务。

真正起作用的是提成发放时点。不少企业按签单额计提、发货次月就发，业务员只关心把货卖出去。改法是按回款额计提、到账后发放，逾期90天以上打七折，超过180天不计提。

这一条改完，业务员下单前会自己先掂量这个客户能不能赊。要跟绩效管理、薪酬管理同步改，不然销售那边会集体反弹。

一个例子

一家年营收3亿左右的装备制造企业，应收占营收38%，逾期90天以上的占应收42%，前五大客户里有两家是关联方，账期靠口头约定。

进去一看，信用政策就是一张纸，写着"原则上账期60天"，没有分级、没有额度、没有审批；提成按签单额计提，发货次月发放。

改法：建四级信用评级，额度按公式算，超额度锁单；提成改按回款计提、逾期打折；每周出逾期清单，月度经营分析会逐条过责任人。

一年下来应收占营收降到24%，逾期90天以上降到11%，DSO从178天降到121天。老板的说法是"现在不用天天在群里催人"。

（数据为客户项目内部统计口径，仅供参考）

提醒一句：

应收不是财务部门的事，是销售政策的一部分。额度、审批、提成发放时点这三处改完，年底集中清收这件事基本就不用再办了。